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    一線互聯網大廠研發都在“造輪子”?

    一線互聯網大廠的一舉一動永遠備受關注,在互聯網經濟風風火火的若干年里,其管理模式也一度被奉為圭臬。而在企業管理領域,關于中后臺應該如何考核的問題,似乎已經成為千古難題,其中,以專業性強、項目周期長、過程難量化等特點著稱的研發部門更是考核難題中的“頂峰”。

    那么,一線互聯網大廠是否真的已經解決了這個問題?

    為此,穆勝咨詢選取了四個市值/估值最高的國內一線互聯網大廠——BATM(字節跳動、阿里巴巴、騰訊、美團)作為樣本,對其研發人員的考核方式進行對比分析。

    我們得到的答案可能讓人失望——從研發職能看,一線互聯網大廠并沒有解決中后臺考核問題,反而進入了很尷尬的狀態。

    01、“造輪子”是什么?

    “造輪子”這個詞在程序員之間并不陌生,它更加確切的翻譯是“重復發明輪子”,即,圓形車輪已經是大家公認最好的了,而你非要自己發明另一種形狀的輪子。

    帶入IT行業,就是明明有現成的框架庫、工具等,明知道自己做得不可能更好,卻堅持要做,還號稱自己做出了新東西。簡單來說,“造輪子”就是研發人員投入精力重復做些大同小異、功能差不多的工具出來。

    例如,A業務做了個工具,B業務卻不用A業務的工具,自己從0到1做了個差不多的工具出來。

    這看上去是極度低效的行為,不僅對公司經營起不到任何推動作用,還浪費了大量資源,嚴重拖低企業效率。進一步看,這也讓有才華的研發人員陷入了完全無意義的內卷,浪費了他們的青春。

    在國內某知名職場社交平臺上,研發人員自己的吐槽聲不絕于耳:

    “每天都在重復造輪子,卷沒有意義的東西!

    “感覺即使造輪子都沒誠意,還都在互相抄,而且都沒做好!

    “不然呢?不自己重復造輪子,不都得失業嗎?”

    ……

    平心而論,大廠的管理層不可能不知道研發人員在重復“造輪子”,但為什么這個現象還一直存在呢?

    02、大廠如何進行績效考核?

    這里就要說到大廠的績效考核制度了。通過調研四個大廠的績效考核制度,我們對其研發崗位的考核進行簡單的對比分析:

    周期(何時考)——四個大廠都是每半年一次績效考核,而字節在此基礎上還有雙月OKR管理,即每兩個月調整一次OKR。

    指標(考什么)——四個大廠基本都考核工作量、計劃的按時完成情況、交付內容的質量、工作成果、團隊貢獻等。

    主體(誰來考)——基本都是上級評價。字節是項目條線的Leader單線直接打績效,足見其是相對“項目化”的靈活組織。而阿里、騰訊和美團采用雙線評價,具體做法上,項目條線的Leader負責排名,然后職能條線的主管再根據排名順序最后打績效。

    另外,四家企業依然都沿用幾乎已經被專業人士摒棄的“自評”, 但并未為其設置權重。最初的設想是為了獲得一個實施考核的參照物,但實踐中,這種效果并沒有實現,還變成了形式主義的負擔。

    員工評價:“怎么打都一樣,領導提前一個月就打好績效了!薄半S便填,反正組長有100%決定權!

    等級(分幾級)——字節顆粒度最細,分為八級;阿里和美團分為五級;騰訊最近由五級精簡為三級。而且,四個大廠都采取了強制分布,形式基本為361,騰訊稍微不同,為271。

    注:等級之間的對應關系根據實際的激勵分配推算得出,僅作參考。

    應用(定什么)——這個部分規則相似,幾乎已經成為互聯網企業的“行規”。一次低績效,即圖1中深灰色部分,會影響年終獎和晉升,而連續兩次低績效的員工會被納入PIP(績效提升計劃),面臨被辭退的風險。

    03、大廠為何都在“造輪子”?

    客觀來說,大廠績效考核都有很明確的制度,除了某些局部因為歷史原因(如自評)形成的問題,制度框架沒有太大的BUG。

    但決定這些制度有效性的,應該是其面對難題時的表現,即項目研發中期的考核。我們對樣本企業進行了調研,卻發現了制度理想和執行現實之間的巨大差距:

    字節——在研發周期內會適當考核研發的成果和進展,從而體現在360環評中,如果最終未研發成功,大概率是低績效。但結果不是決定性的,績效的等級最終取決于項目Leader,如果Leader要獎勵苦勞,也是可以的。這導致了在字節,因為項目Leader的這種導向,“造輪子”的現象較為嚴重,對研發結果的關注反而被分散了。

    阿里——若遇到研發周期長的項目,可將項目分解寫入OKR。但為了績效,內部設置了大量“造輪子”的任務 。而且,很多是造完輪子后并不進行維護,進一步浪費資源。

    騰訊——績效考核時不會看研發過程,研發中期視作無產出,這是四大廠之中最特殊的一家。但員工并沒有因此放棄“造輪子”,反而是用輪子來保護自己,強調自己產生了過程績效。所以,騰訊的卷是“自來卷”。

    美團——研發周期長,OKR考核要求寫明階段性產出,列出兩三個重點工作,講清背景、過程和結果,與阿里類似。這同樣會形成大量的“造輪子”任務。

    可見,無論是哪種制度差異,最終都導致了大廠研發們集體走向“造輪子”。我們也對研發人員進行了調研,從他們的直觀反饋來看,“造輪子”主要有以下幾個原因:

    一是別人的輪子不好用。開源產品的不少“輪子”已經具備,但是往往存在僅滿足80%-90%的需求的情況,為了10%造一個“輪子”的情況,大有人在。這可能是研發人員某種不太理性的“專業執著”。

    二是跨部門溝通成本高。由于部門墻的存在,跨部門溝通的成本往往比自己“造輪子”還高;蛘哒f,金字塔組織的結構天然阻礙信息流通,導致知識成果不能被共享。

    三是研發中期產出過小。研發周期長于考核周期時,雖然能夠將項目工作拆解寫入OKR,但目標過小,OKR很難被Leader通過。所以,把很多“造輪子”的任務寫入OKR,能夠使得工作任務看起來更加豐富。

    四是晉升和加薪的工具。研發人員本身業務的好壞彰顯不出技術深度,并不能作為績效考核的主要指標,只有通過技改重復“造輪子”,才有好績效、才能晉升,程序員稱其為“以能定級,以輪定能”。

    五是績效考核內卷產物。即使自己不“造輪子”,別人也會去“造輪子”,最后只能自己背低績效,卷就是現狀。于是,不同部門間重復“造輪子”,同部門的不同團隊重復“造輪子”,同組的不同成員也在重復“造輪子”……

    但究其本質,“造輪子”還是由大廠的績效考核制度導致的,F如今,大廠采用的是以過程為導向的績效考核制度,更注重過程中節點的考核。研發崗的專業性決定了,其研發過程類似于“黑箱”,考核者無法清晰的評估進度。

    此外,由于基本采用單線評價,Leader或行政上級有超強的考核權。這些都導致研發為了獲得高績效評價而定向“演戲”,“輪子”自然就成為了最佳“道具”。

    04、研發崗到底該如何考核?

    那么,究竟如何客觀對研發崗位進行考核、客觀評價其貢獻呢?穆勝咨詢創始人、北京大學光華管理學院博士后穆勝給出了兩個方向的建議:

    建議1——重塑研發團隊的組織架構,形成三層分工。

    基石層——搭建底層工具;谄髽I全局,形成研發框架,搭建底層工具。這確保所有的研發人員在一個體系里思考和溝通,確保了Lesson Learn等活動能夠有效沉淀出能被共享的“輪子”。

    夾心層——形成應用產品;诘讓庸ぞ,對接每類客戶場景,形成可交付的應用產品。有了底層工具提供的“輪子”,這個層面只需要關注場景化應用,其效率會高很多。

    BP層——負責落地交付。研發類中臺需要向前臺業務團隊派出BP(業務伙伴),這些BP進入前線后,有了更準確的業務視角,可以更好地讓應用產品落地,也能更好地調動身后的研發力量。

    建議2——分層考核,關注真實的價值創造。

    對基石層和夾心層,考核研發效能。他們負責將研發資源轉化為工具和產品,理應考核效能(投產比),否則就會出現為了“刷產出”而“造輪子”的無謂投入。對于這兩個層級來說,工具和產品的調用量是他們的產出,人力和財務兩個口徑是資源的投入。一方面,調用量不會因為“輪子”造得多而提升,好工具和產品會成為爆款;另一方面,如果要重復“造輪子”,投入會被放大,從而降低了研發效能。

    對BP層,考核經營結果。即將研發BP納入前臺經營單元,讓他們與經營單元其他成員一起為經營結果負責,共同劣后。這種市場化的考核和激勵方式能夠極大地調動研發人員的積極性,切實做到“為了客戶而研發,而非為了研發而研發!

    根據穆勝咨詢的觀察,在商業環境迅速降溫的今天,曾經高歌猛進的互聯網大廠幾乎都開始“向組織要紅利”,在這樣的背景下,他們突破研發這個曾經的“效率黑洞”的決心似乎異常堅定。

    當前,少數先鋒企業已經開始了行動,“快魚吃慢魚”,也許,留給大廠的時間不多了。

    來源:穆勝咨詢研究院

    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-8-4 12:08:05)
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