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    預算:讓戰略和經營有跡可循

    這些年,我們拜訪了很多企業。經常會遇到企業說,經營目標沒有達成,但是年初定的預算卻花光了;蛘呤窃陂_展經營的時候,看到一個新機會,但是沒有預算去支持抓住這個新的機會。還有的企業戰略做得很不錯,業務策略也很清晰,但是到真正開始打仗的時候,發現部門之間根本無法有效協同,一線呼喚炮火,卻總也呼喚不來。

    那為什么會出現這種情況呢?今天我們嘗試從經營管理的角度,跟大家解讀一下。

    預算:讓戰略和經營有跡可循

    企業的經營管理,很容易出現走到哪兒滑到哪兒的現象。

    要想避免這個問題,企業就要建立一個全面的預算管理體系,來保證日常經營管理的有效運作。

    那么,開展年度預算的正確姿勢究竟是什么呢?

    一、經營管理的核心——預算要算

    有些公司做預算時,經常自下而上先報一版,高層覺得不滿意再打回去;

    有些公司做預算時,上層會提前輸入一些要求,但仍不夠明確,導致上下對不齊。

    需要注意的是,年度預算編制時,需要經營策略作為自上而下的輸入,明確傳達出公司的戰略意圖與經營改進訴求。

    首先,年度預算要體現戰略意圖。

    比如公司今年的戰略是聚焦主航道,在核心業務上,明確要“集中優勢兵力實現突破”。

    在做預算時,公司需要采取壓強策略,資源預算82開,在幾個優勢區域,投入絕大多數資源進行飽和攻擊。

    同時非核心業務的投入,也有兩個核心原則:

    1、必須能促進核心業務的發展,比如彌補供應鏈或關鍵技術的欠缺,或在客戶界面有協同效應;

    2、以利潤為中心,把投資回報率作為重要指標來管理。

    在這樣清晰的原則指引下,團隊會更清楚如何開展工作。在做業務拓展的過程中,也會守住這條原則。

    另外,年度預算要體現經營改進訴求。

    舉個例子,如果按慣性經營,大部分公司會傾向于哪家客戶喊得多,就服務誰更多。但慣性經營并不能導向最終的價值實現。


    因此,每個利潤中心要落實差異化的經營策略,對不同客戶提供不同的經營策略。特別強調的是,要將優質資源投向價值區域和價值客戶。

    每個公司都在做預算,其中最重要的核心就是,預算要算。因為如果預算不算的話,就不能緊密結合具體業務,那么,所有的管理動作都是空談。

    二、預算制定——承接公司的戰略解碼和戰略投入

    預算要分為兩類,一類經營預算,一類戰略預算。

    經營預算對準的是本年度經營目標,主要用于經營工作開展的必需費用,比如客戶界面投入、運營界面投入等。

    一般來說,經營預算是根據經營計劃,按照固定的比例進行制定,與經營計劃緊密相關。

    戰略預算需要單獨預留,對準公司長期戰略投入,比如一些變革項目或者開發新產品。

    如果年初做預算時,沒有單獨保證戰略預算,最后的結果基本就是誰著急誰先用,預算自然而然地就投到短期經營去,長期的戰略投入就往后放了。

    所以在預算編制時,我們就需要提前把經營預算和戰略預算分開。

    三、經營管理:從業務中來,到業務中去

    不知道大家是否遇到過這樣的場景:在做年初目標和預算時,業務老大拍著胸脯說,今年我們要做多少多少目標。等一兩個季度過去了,復盤時發現目標沒完成。業務老大說是疫情的原因、競爭的原因等,說了一大堆理由。作為預算管理的財經人員聽得迷糊,也沒辦法甄別。

    為什么財經和業務之間對話這么難?因為雙方的語言不一致。要解決語言一致的問題,做年初目標和預算時,業務就不僅要提供單純的預算表單數據,更要提供對應的關鍵假設和業務計劃。

    數據不是管理抓手,數據背后的支撐才是抓手。

    有了前期輸入,復盤時才能甄別:

    如果沒有達成目標,到底是什么原因?

    市場環境到底發生了什么變化?

    包括背后的業務計劃,我們對價值區域、價值客戶、標桿項目的定位等等,都是后續經營管理中,要持續跟蹤的內容。

    如果不跟蹤這些事項,僅僅就數字談數字,永遠也談不清楚,也永遠沒有抓手去管理。

    因此,好的經營管理一定是從業務中來,到業務中去。只有緊密地結合業務動作,才能真正實現高質量的經營管理。

    四、自下而上卷積做預算

    有了自上而下的輸入后,在具體的預算編制上,要自下而上地卷積。也就是具體的預算編制,要從最基層的、顆粒度最小的單位開始。

    比如說ToB的行業,可以以一個一個的項目作為最小的單位,拉通從機會點到成交的鏈條,核算明年的存量項目、增量項目大概是個什么情況。再往上分產品線、分區域/大區進行疊加匯總,最終完成全公司的預算。

    而ToC的行業,銷售存在更多的不確定性。因此,我們要參考公司過去的一些數據,比如流量數據、轉化數據等,同時結合行業競品的信息,從SKU到系列產品,到產品線,一層層疊加匯總。

    只有這樣,年度預算才能既支持公司戰略目標的達成,又有充分的可預見性和可落地性。

    核算權就是企業經營的指揮權

    先來看三個問題:

    公司的預算超了,找得到人承擔責任嗎?
    公司的經營報告準不準?
    公司的經營報告能否看到最底層的東西,看到每個產品、區域、項目的進展?

    事實情況是,大部分公司的經營報告都回答不了上面的幾個問題。

    試想一下,如果一家公司沒有完善的核算體系,無法做出精準的經營分析報告,那預算計劃做得再好又有什么用呢?

    沒有核算,就沒辦法對產品或項目投資收益進行精準地衡量,那業務的投資、再生產就無法做出正確決策;

    沒有核算,就沒辦法對組織內的經營成果進行衡量,無法有效衡量的結果就是大家只能吃大鍋飯,做得好的回報高不到哪里去,做得差的回報也低不到哪里去,最終影響了組織活力;

    沒有核算,大量的職能部門就沒辦法被卷入整體的作戰體系中來,職能部門與業務團隊的關系只能不斷被拉扯,而不能統一呼喚炮火。

    所以很多公司在經營體系還不完善的時候,第一件事就是優先搭建核算體系,甚至不惜花上幾年、數千萬的費用來建成一套核算體系。

    沒有核算體系的經營管理,就像建在沙灘上的危房,沒有支撐,搖搖欲墜。

    針對經營核算的問題,我們有幾個建議。

    一、提前規劃和設計分析報告體系

    報告并不是憑空出來的,也不是憑空能層層打開挖掘的。

    很多時候,公司有好幾條產品線,定期做經營分析報告時,很多營銷費、運營費沒辦法精準拆分,所以就通過各種形式、套各種邏輯進行分攤。貌似也出了經營報告,但質量非?皯n。

    各種分攤邏輯把業務的本質掩蓋了?赡苡幸粋項目占用了大量的資源,但是因為沒有準確的核算,導致費用被其他項目承接了。這個虧損的項目,就被掩蓋了。

    所以好的經營分析,要想支持打開打開再打開的話,一定要提前規劃好,只有這樣才有可能想看什么看什么。

    而不是突然想看了,第二天讓財務拿給你看,財務拿的東西雖然給你了,可能內容卻是不準的。

    二、要做好報告體系,最基本的顆粒度要打通業財流程、系統和數據

    舉個例子:比如To C的產品,要看到是什么樣的人群購買的。如果不給客戶打上標簽,在源頭沒有數據,后期也是不可能分析的。

    我們需要分析什么樣的維度,一定是源頭有這樣的信息,然后從源頭跟隨的交易,一步步生成,匯聚到財務的報告系統里面。這樣才能及時準確高效地產生經營所需要的各種報告和數據。

    三、誰受益誰承擔成本:有預算就有糧食,通過結算呼喚炮火,核算權就是指揮權

    企業里一定是,誰受益誰承擔成本。

    為什么一線能呼喚炮火,是因為一線有預算,是最直接、最重要的利潤中心,有預算就可以呼喚中后臺的部門支持。

    所以有一句話說,核算權就是指揮權。

    我同意你結算進來,你才能結算進來,這樣整個公司的力量都會往客戶前端匯聚。

    彈性預算:確保執行過程中投入與產出聯動

    很多公司一套年度預算,能從年頭管到年尾,而不管市場環境是否發生變化。一些公司響應了市場變化,經營目標做出改變,但是資源預算沒有調整。還經常會出現時間過半,預算過半,但任務沒過半的場景。

    這些都是因為公司內缺乏彈性預算的體系。

    預算管理的過程中,分為戰略預算和經營預算。

    企業每個月要滾動地去看,今年業務到底能達成多少。如果發現業務發展跟原來的預算差異很大的話,就要啟用彈性預算機制。

    那彈性預算機制是怎么生成的呢?

    一、戰略預算

    戰略預算用于支持公司長期戰略目標的實現。比如某項先進的預研項目、某款戰略級新品的投資、某個山頭市場的突破等等。

    戰略預算一般是?顚S,不做彈性預算,該花就得花。即使部門里把這部分預算省下來,也不能計入部門的利潤中去。這就保證長期戰略投入,不被短期的經營成果影響、打斷。

    二、經營預算

    經營預算分為兩大類。

    一類是客戶界面的投入,包括客戶的開拓活動、營銷相關費用。

    “以客戶為中心”就是要保證在客戶界面的投入。

    比如從新一輪的業務預測來看,今年全年收入只能完成90%,對應的客戶界面費用,也要彈性調整為90%。

    但如果你只花了80%的預算,節約下來的10%能算進團隊的利潤里嗎?

    答案是不能計入。

    這就要求團隊,在客戶界面必須保證投入強度,不能為了追求利潤而輕易削減。

    另一類是運營界面的投入,主要用于內部的運營管理。

    這部分的費用也是隨著計劃刷新、彈性調整的。

    另外,運營界面的投入是需要不斷優化的,也就是說,節約下來的部分是可以計入利潤的。這樣就可以鼓勵團隊不斷追求更高的人效、坪效。

    通過這樣的措施,保證了預算實施過程中,投入和產出的聯動。不會出現有的戰略項目因為得不到預算支持,導致項目投不了;也不會出現,經營過程中預算大大超支的情況。

    全面預算管理的核心:計劃-預算-核算

    今天簡要介紹了經營管理體系的閉環,從做年度預算開始,到做好經營核算,再到彈性預算的運用。

    我們會發現,經營管理絕對不是簡單的數字游戲,而是真正需要從業務中來,到業務中去,才能為企業業務的成功保駕護航。

    最后想送給所有讀者朋友們三句話,這三句話可以很好地概括經營管理的本質:

    計劃是效率的源頭:只有真正認真做預算,才能穿透迷霧看清本質,才能一點一滴挖掘企業效率提升的空間。

    預算是腐敗的天敵:做企業不能迷迷糊糊。有了好的預算管理體系,才能知道該花多少、花了多少、產出了多少,才能杜絕公司內部的腐敗。

    核算是戰斗的指揮權:用清晰的核算體系來劃歸費用,才能真正調動起大后方的力量,“響應一線的炮火”才不會是一句空話。

    來源:喬諾之聲;作者:姚雨,喬諾戰略與財經首席專家

    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-8-11 17:48:28)
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